受講者の声

JMI生産・開発マネジメントコースの修了者である、LIXIL 理事の安藤さんを訪問しました。
日本能率協会の松澤がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

受講していた当時の思い出とは？

松澤
MI生産開発マネジメントコースのOB 株式会社LIXIL 理事の安藤様にお話をお伺いします。安藤様には2003年にこのコースにご参加をいただきました。安藤様が参加されていた際と今では、プログラムの中で変わっているものもあるかもしれません。
期間は6月に開講し、2月で修了の9か月間です。その間に国内合宿を3回、海外を1回行っています。

安藤
良いところはみんなで集まり、言いたいことを言うことで仲間になるところだと思います。
僕が参加していた頃は一流の先生が講師をしていました。

例えば、東京大学の藤本先生は経営学の分野で世界に通じる人です。
そんな講師の話を直接聞けたのは、良かった部分ではないでしょうか。

今もたまに藤本先生の講演を拝聴する機会がありますが、当時から誰にも分かりやすく説明してくれていました。

松澤
藤本先生には現在も講師をお願いしています。まさに先日講義が終わったところなのです。本当に製造現場が好きな方です。国内外を飛び回り、現場に近いところで研究を進めていらっしゃいます。7月は福井の村田製作所様の見学後の講義でしたが、藤本先生にとって特にお好きな工場だったようで、かなり熱の入った講義になりました。

安藤
藤本先生は本当にものづくりが好きな方ですよね。
すり合わせ型と統合型のモデルについてずっと話してくれるわけですが、結局のところ先生が最もご興味を持っておられるのが現場です。いつも現場を見て「日本のものづくりは捨てたものではない」といっておられます。

あと、他の先生は今回、慶應義塾大学になっているのですね。
昔は一橋大学の経営工学研究科の先生のグループが中心であったと記憶しています。

松澤
そうです、主任講師は慶應義塾大学の坂爪先生にお願いしています。

安藤
当時は延岡先生もいらっしゃいましたね。

松澤
延岡先生は今年も講義をいただく予定です。延岡先生は御所属が一橋大学です。

安藤
当時の講師陣について僕らはあまり知らなかったのですが、一流の人ばかりなのです。
あとで現場へ戻って本を読んでいて名前が出てきたことが何度かありました。

そのときになって、こんな一流の人たちに教えてもらっていたことに気づいたのです。
それで、あらためて教えてもらったことを振り返ったこともありました。

僕のときはミッション経営のお話をしてくれた一橋大学の先生がいましたが、今でも通用する考え方だと思います。コマツの坂根さんもそうですね。

松澤
毎年6月に経営者講演のプログラムがあり、コマツの坂根様にもご講演していただきました。今年はトヨタ自動車の林南八さんに講演をお願いしました。

安藤
技監の林さんのお話なら、有名な方なので生産系から来た受講者が面白がりそうですね。私も一度別なところでご講演を拝聴したことがあります。受講者はどちらかというと、開発系より生産系が多いですからね。

松澤
そうなのです、生産開発コースですが、生産に係るお仕事をしてらっしゃる方の方が圧倒的に多い現状です。

安藤
そういう人たちからすると、林さんの話は非常に響くものがあるでしょう。
今はどれくらいの年代の方が多く受講しているのか分かりませんが、僕らのころは課長と部長の中間ぐらいの人が多かったと記憶しています。

松澤
今も変わりません。
平均年齢が43、44歳ぐらいで、ボリュームゾーンは課長さんです。何名か部長さんもいらっしゃいます。こちらが今年の参加企業と受講者の役職です。

安藤
当時は製薬と自動車、精密機械が多かったのです。そこに化学や化粧品、当時の私のところ等が加わる感じでした。受講者が25人というのは減りましたね。
こういった異業種交流の場所で受講者たちが悩みを話し合うのは非常に良いことです。

この研修は費用がちょっと高いのが難点ですが、私は行くべきだと考えていますよ。

松澤
9か月間という期間の長さを負担に感じる方もいるようです。

安藤
本人にとって負担になるかもしれませんが、研修に出して会社が止まるようでは困ります。
異業種交流は良いことですから、やはり半年ぐらいの長い期間を取ってやるべきだと思います。特に理論を学んでから実践し、ディスカッションをしています。

それぞれの会社で事情が異なる中、異なる考え方を１つにまとめるわけですから、これを経験すればきっと成長できます。
自分の意見だけを通すのはとても簡単ですが、そうではありませんからね。

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JMI生産・開発マネジメントコースの修了者である、LIXIL 理事の安藤さんを訪問しました。
日本能率協会の松澤がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

異業種交流の面白い点とは？

松澤
今年も10月に中間報告会を開きますが、みなさん苦戦しているようです。

安藤
みんなが近くに住んでいたら、会ってやればいいのでしょうが、会う機会がなかなかありません。だから、今のこの段階ではまだまとまらず苦戦しているのは当たり前と思います。

松澤
中間報告会では毎年コメンテーターからかなり厳しいコメントが出ます。

安藤
中間報告の段階はテーマが決まり、こういう方向で進めますということになったところです。コメンテーターからしたら「浅い」のひと言で終わりでしょう。
内容にしてもそれほど深く堀り下げておらず、各社の良いものを持ち寄り、取りあえず1つにした程度だと思います。

松澤
みなさんが今まで調べなかったようなことをしっかり調査してデータ分析していますよね。

安藤
会社の事情や考え方を背景に自分たちはこう考えるという議論が大事です。
雑談的になってもいいですから、その議論のプロセスを大切にしないといけないのです。

私のころも自動車会社の方が何名か参加者にいました。
欲しいものを欲しいときに生産する変種変量生産ラインは今では当たり前ですが、当時から自動車会社Aさんは大変力をいれて取り組んでいたようですね。

一方で、別のお会社は別の方法で効率的なライン設計をされていました。それぞれの会社でそういう事情の差が見えてきて、すごく面白かったですね。

松澤
自分の会社で当たり前になり、常識化していることでも、他の会社からすると必ずしもそうではありません。

安藤
当時は変種変量生産が流行りでしたが、必要な時に必要なものを必要な量だけつくるという原則に従って、変種変量に捉われず最も効率的なラインを作るということもできる会社もあったようです。自分の会社の都合で変種変量を常識化していると、「あれっ」と思いますよね。

ものづくりは時代の流れに応じてフレキシブルに変わっていくはずなのですが、その点も会社によって違うわけです。これは面白いですよね。

もう1つ面白いと感じたのは、生産管理の面でした。
私の会社では日本にいて主に国内を統括する形で進めています。

既に、グローバル全体の拠点に対し統合的な生産管理をしているお会社もありました。国内向けとだけを考えている私たちとグローバル全体で考えている人たちとの感覚が全然、違っていました。グローバル対象で生産管理を進める専門家から管理の仕組みをうかがうと、すごく新鮮な感じがしました。
私には当時、海外を想定することなどあり得ませんでしたからね。

そもそもドメスティックな産業にグローバルな視野でものを考える発想がありません。
1拠点で全世界をコントロールすることも、想定外なのです。
今は弊社もグローバル展開をしていますので、当時を振り返ってみるとグローバル対象の管理の仕組みが少しずつ腑に落ちるようになってきました。

そういう経験をしましたので、「○○（会社）がかつて、こんなやり方をしていたよ」というアドバイスができるというのもこの研修の良いところでしょう。
ただ、それはあくまで過去の話で、今の事情に合うかどうか分からない古い知識になりますが。

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JMI生産・開発マネジメントコースの修了者である、LIXIL 理事の安藤さんを訪問しました。
日本能率協会の松澤がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

研修に参加して良かったこととは？

松澤
研修に参加してみて良かったでしょうか。

安藤
良かったと思っています。
私は理論を知ったうえで実践すべきという考えを持っています。
LIXILの旧個社時代はOJT主体の教育でした。勉強したい社外講習会は自分で申込み勉強するという形でした。

松澤
先輩方の背中を見て育てということでしょうか。

安藤
勉強したかったら自分が主体的にやれというスタンスです。
当然のことですが自ら勉強して自分自身を高めた人が役員になっていきました。
その姿を見てみんなが自分で勉強していたわけです。

一方で個人のキャリアアップを計画的に検討し社外研修を受けさせる制度もできていました。その一環で日本能率協会の研修を受講するようになりました。
私が受講したのは工場長のときで、実際のところ「今さら」と思いましたが、受講し自身の成長に寄与したことは間違いありません。
さまざまな企業で生産に携わる技術者と交流し、いろいろな考え方に触れることができたことがよかったです。

また、苦労話もたくさん聞くことができ参考になりました。
例えば、ちょうど研修中に、当時としては最先端の液晶工場が建設されていたのですが、そのプロジェクトに参加している人が受講されておりました。朝暗いうちに工場のある地域を出発し研修に参加されているのですが、最先端のものづくりをする上での仕組みや苦労話等を詳しく教えて頂きレベルの違いを感じたものでした。

それから台湾の101ビルです。あのビルに最高速で静かで揺れの無いエレベーターの設置という世界最高水準の仕事をしながら研修に参加されていました。

こういう人たちとの交流はすごく刺激的でした。自分の仕事が小さく見えもう少し気合を入れて仕事に打ち込まなければならないと思いましたね。
他のメンバーもそうだったのではないでしょうか。

ビジネススクールの教授がまとめ役になり、その人を軸に経営学を学びながら、一流のプロフェッショナルと対面で交流することで、自分を高められたと思います。
観光気分半分だけど、海外研修もありましたしね。

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日本能率協会の松澤がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

海外研修で見えてくることとは？

松澤
今年の海外研修はドイツとスイスへ行きます。

安藤
私たちの時は中国でしたが、ドイツとスイスならもう楽しくて仕方がないでしょうね。

松澤
インダストリー4.0に関する企業や研究所を視察することを目的にドイツを、スイスでは産学官連携のお取組みに関して学ぶことを目的に視察先を決定しています。もちろん自由時間もありますが・・・
昨年は米国のサンフランシスコへ行きました。ドイツではミュンヘンに滞在し、何カ所か回る予定です。

安藤
今は、ドイツにあるグループ会社といっしょに仕事をしているので、毎年ドイツに行っております。ドイツの人は優秀で、合理的にものを考えるから、ものづくりに長けています。
ドイツの工場を見るのは勉強になると思います。ドイツやオーストリアなどマイスター制度をやっている地域は、人を育てて会社を良くしようという考えが根本にあります。

だから、自分のところで教育の仕組みを持ち、徹底的に自分の会社が良くなるプロセスを考えさせます。ああいうところを見ると、本当にびっくりします。
日本の生産技術者はモノづくりについては、日本が一番だと思っている人が多いです。

だけど、海外へ行き、よく見ていくと、負けている部分がたくさん見えてきます。
そういう部分に肌で触れないと、いつまで経ってもお山の大将気分でちっとも成長しません。インダストリー4.0の名前が登場しましたが、こういうIT技術が入ってきた途端、日本のものづくりの遅れている部分が目に見えてきます。

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日本能率協会の松澤がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

日本と海外の考え方で最大の差とは？

松澤
藤本先生も同じことをおっしゃっていて、高度1万メートルとゼロメートルだそうです。
米国はプラットフォームの活用など仕組み作りがうまいのに対し、日本はITの活用等苦手で地を泥臭く這うような戦い方をするという意味です。

安藤
確かに日本人はITに弱いですよね。これに対し、欧米の人はすごく上手に活用します。
うまく活用すると判断のスピードが全く異なってくるのです。

例えば、売り上げや工場の生産高を見て次にどんな行動に出るかという点でも、米国ならボタン1つでリアルタイムにすべてのデータが出て、すぐにそれを見てアクションに移ります。

ところが、日本ではデータを大卒の人が必死になって作っているところがあったりします。本来は判断すべき立場の人がデータを作る作業をしているのですから、ホワイトカラーの生産性が低くなるのは当たり前なのです。

松澤
作業の方に必死になってしまいますよね。

安藤
大事なことは判断です。
アクションを起こさなければならないのに、その前段階の分析などに思い切り時間をかけてしまっているのでアクションが遅くなります。
こんなものはITを活用すればすぐ終わるはずです。また、これまでは、工場での設備改善活動はハード中心でした。

こればこれで重要なことですが、IOT(+AI)ではセンサーを活用し、どこを動かすべきか自動的に最適化しながら生産をする仕組みへと変わってきています。こういう変化への素早い対応も必要です。

一方で日本では非常に多くのSKUを持ったまま市場への供給をしていきますが海外では売れるものだけを効率的に作ることに注力できますが、日本の生産技術者は本当に大変です。
コントロールする数が10と100では大違いです。日本の技術者は1人で100をコントロールするために必死になっていますからね。10に絞った方がよほど楽です。

技術だけでなく、こういう部分も日本は遅れているから、今のような差がついているのではないでしょうか。
完成度の高さは別にして思想の点で劣っていることに、気が付いていないことが多いです。だから、実際に見ることは非常に大事です。

合わせて違う業界を見るのもとてもいいことです。続けてやっていくべきでしょうね。

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JMI生産・開発マネジメントコースの修了者である、LIXIL 理事の安藤さんを訪問しました。
日本能率協会の松澤がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

20年前と議論が変わらない理由とは？

安藤
ただ、生産と開発は別です。開発は全く違います。
この研修のテーマに生産開発、事業企画ともう1つあったでしょう。
私はこのあとでグロービスの経営に半年ぐらい通ったのですが、日本能率協会で学んだ知識がグロービスで役立ちました。

松澤
そう言っていただけるとありがたいです。

安藤
グロービスの研修は、ディベートが中心ですが、事例を基に経営判断にいて結構高いレベルの要求をされます。従ってどちらかというと、取締役や部長以上が集まる研修です。
私の先生だった人はスペインの大学にいたのですが、そういう人たちとの付き合いがまだ残っていました。首都圏にいないのでなかなかいけませんが。

松澤
首都圏にお住まいか、もしくはどなたかが出張でいらっしゃるということでないと皆さんお忙しいのでなかなか集まれないようです。

安藤
「みんな、ちょっとおいでよ」と声をかけ、ワイワイと話を弾ませるのが大事ですよね。特に技術者は、純粋に技術に関する議論が好きで あまり会社の利害関係を意識することなく会話ができます。お互いに技術を高めるという一点で切磋琢磨したいます。
例えば、どういう純粋に技術に関する議論が好きでラインを設計したらいいのかなどを会社に関係なく、純粋に技術者として議論します。

松澤
ご参加いただいたときと時代は変わりましたが、研究テーマ自体にそれほど変化はありません。
海外進出が進む中で日本に残すものは何か、技術の継承をどうするのかなどは今も議論しているところです。

安藤
20年前から少しも変わっていませんね。
私はメールを拝見しそのように感じました。

松澤
企業不正に関してテーマとして扱うチームも数年前にありました。

安藤
品質やコンプライアンスの問題が浮上するのは、今を反映していますね。
日本でものづくりをする技術者からすると、自分の存在価値はそこに見出そうとするのは当然かも知れません。

松澤
自分の存在を否定することになりかねないわけですか。

安藤
自分たちの存在価値はどうやってものづくりを継続していくかです。
日本の中で技術移転すればいいだけの話ですが、日本が未来永劫持続していくためにどうするかを考えたら、日本で何ができるか、何をしなければいけないのかという話になります。

それを考えて行くのには当然ながら知識と経験が必要です。
今は人材不足の時代ですから、人材育成をどうするのかという話が出てきますね。

松澤
本日は貴重なお話をありがとうございました。

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