受講者の声

MI生産・開発マネジメントコースの主任講師である坂爪 裕様（慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 教授）にお話を伺いました。

坂爪教授は、本コースの「共同テーマ研究」の主任講師を務めるほか、小会が主催する「GOOD FACTORY賞」の審査員として活躍されています。
コロナの影響で変化にさらされている日本のものづくり企業の将来、そして企業経営者のあるべき姿はどのようなものなのでしょうか。坂爪教授が見据える日本のものづくりの未来と、そのための経営者の役割とは･･････。

日本能率協会の斎藤由佳がインタビューいたします。（以下敬称略、所属役職はインタビュー当時）

コロナで日本の「ものづくり」はどう変わるのか？

斎藤
日本のものづくりは、新型コロナウイルスの影響により、大きな変化にさらされています。坂爪先生からご覧になって、日本の製造業は今後どのようになっていくと思われますか？

坂爪
今回の新型コロナウイルスの影響から見えてきたことは、一言でいうと、今までまったく考えていなかった新しい考え方や様式が突然生まれたというのではなくて、これまで徐々に変化しつつあった潮流が、コロナの影響で一気に世の中に広まり、定着しつつあるのではないかということです。

その1つが、情報をベースとした流動化社会への移行という観点です。

バブル後30年の日本を振り返ってもわかるとおり、世の中の流動化はどんどん進んできました。人材の流動化は言うに及ばず、ビジネス・コミュニケーション1つとっても、1990年代以前と以後では大きく変わりました。90年代以前は、電話とファクスが当たり前。それが90年代以降は、メール文化が生まれました。時間の制約なく、情報を瞬時に伝達できるようになったのです。とはいえすべてがメールに置き換わることもなく、電話、ファクス、メール、対面での打合せが組み合わされて選択されていました。

ところが、今回、コロナの問題が出て、3～4カ月で一気にオンラインでの打合せが一般的なものとなりました。電話と対面の間にweb会議システムという新たなメディアが追加され、急速に定着しつつあります。私の所属する大学では、授業のすべてをweb会議システム経由で行っている状況です。遠隔での同期化したコミュニケーションが劇的に加速したのです。

たしかに、これまでもスカイプなどのオンラインのツールは一部で使われていましたが、それは限定的なもので、多くはメールや対面でのコミュニケーションが一般的でした。

しかし移動制限がある中、これまでは対面が当たり前とされてきた会議や学び（学習）などが極めて短期間のうちにリモート環境に置きかわり、オンラインを通じて同期化して行われるようになったのです。

そうなってくると、これまで以上に情報が重要になってくると同時に、われわれはデマも含めて様々な情報にさらされることになります。当然、消費という側面を見ても、消費者はいっそう流動的になり、流行もうつろいやすく、変動が激しいものになっていきます。

たとえば、数カ月前のマスク不足を思い出してください。メディアやネットからの情報が世の中に広まったことで、人々が一気にマスクを求めてドラッグストアに行列をつくりました。

斎藤
売れるときは爆発的、しかし売れなくなったらそれまで、しかも次に何が売れるか予測が立てにくいという状況が随所にみられるということですね。

坂爪
マスクの事例は極端なケースではありますが、これこそまさに情報をベースとした流動化社会の1つの現れです。このような変動の激しい市場にどのように対応するか、これが今ものづくり企業の生き残りのために非常に重要になっています。

特に製造業は、物理的に“モノ”があることが前提となったビジネスモデルです。ものづくり企業には固定的な設備、固定的ライン、そして物理的な工程・作業が欠かせません。そのような中で、どう世の中の変動に対応していくのか、その際の1つめのキーワードが「フレキシビリティ」です。

ここで言うフレキシビリティとは、世の中の様々な変動に対して、単に対応できる力という意味ではなく、むしろ様々な変動に対して“ぶれない”度合いのことを言います。私は、このフレキシビリティ性こそが、これからの世の中で生き残っていくための必須の条件ではないかと考えています。

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MI生産・開発マネジメントコースの主任講師である坂爪 裕様（慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 教授）にお話を伺いました。

日本能率協会の斎藤由佳がインタビューいたします。（以下敬称略、所属役職はインタビュー当時）

生き残りをかける「2段構え」とは？

斎藤
フレキシビリティのあるものづくりとはどのようなものなのでしょうか？

坂爪
変種変量がより加速する中、品種の変更や量の変動に対応すること、製品ライフの短期化に対応して、開発から市場に出すまでのスピードを加速すること、また製造ラインの切り替え等のフレキシビリティなどが具体例になりますが、ここで重要なのは、単にこれら外部環境の変化に迅速に対応できるというのではなく、これらの変動に対して“ぶれない”経営を行えるか、これが真のフレキシビリティだと考えています。

逆説的ではありますが、変化に対応できる力という意味でのフレキシビリティ性は生き残るための条件ではありますが、ものづくり企業として勝ち続けるための条件ではありません。

例えば、フレキシビリティ性を高める１つの発想は、固定費を変動費化することです。しかし、固定費を下げる、これが極端になると、ものづくりに欠かせない設備と作業者を持たないメーカーという発想になってきます。よく言われるファブレス化です。たしかにこのようにファブレス化していく企業も増えていくでしょう。

しかし、私は、必ずしもこの考え方だけではないと思うのです。むしろ必要な固定費をかけ、いかに技術蓄積を行っていくかが、当たり前のことではありますが、メーカーとしては重要です。技術蓄積を行う中で人も育っていきます。先ほどのファブレス化は作業者を変動費化していく発想ですが、むしろ固定的に人材を雇用した上で多能工化を図っていく方向性になります。一定の固定費をかけ、技術蓄積・人材育成を行うことを通じて、様々な変動に対して“ぶれない”経営を行えるかが重要です。

そのためには、ムダな固定費を圧縮しつつ、必要な部分にはコストをかけ、技術蓄積・人材育成を行っていく必要があります。その際に重要な観点は、異なる様々な観点から共通項を見つけつつ、標準化していくことだと思います。たとえば、多品種であったとしても、製品開発、設計、部品の標準化・共通化を図るなど、まだまだ知恵を絞ることはあります。

斎藤
日本のものづくり企業は、製造現場での共通化を得意としてきました。それがこれからは、より上流工程での共通化、デファクトスタンダードでの価値づくりを強化する必要があるのですね。

坂爪
これからの日本のものづくり企業は、外部環境の変化に迅速に対応できるものづくりを追究する一方で、より上流工程での標準化・共通化を進めながら、ムダな固定費を徹底的に圧縮しつつも、必要となる技術を蓄積し、人材を育成していく、この2段構えで、勝ち残っていけるのではないか、そう考えています。

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MI生産・開発マネジメントコースの主任講師である坂爪 裕様（慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 教授）にお話を伺いました。

日本能率協会の斎藤由佳がインタビューいたします。（以下敬称略、所属役職はインタビュー当時）

経営者に求められる「複眼的思考」とは？

斎藤
そのような環境の中、経営者はどのような判断に迫られるのでしょうか？

坂爪
消費がますます多様化する中にあって、昔と違って1つの製品で大規模な売り上げを支えられる時代は、もう来ないと言っていいでしょう。経営者は、複数の事業を持ちながら、そのミックスの中で、事業構成をどう考えていくのかという話になります。

複数の異なる事業を抱えながら、経営全体のシナジーを考えていくために重要なのは複眼的思考です。

斎藤
複眼的思考とはどのようなことなのでしょうか？

坂爪
1つの事業は30年でライフサイクルを迎えると言われるように、事業構成は常に見直しを行っていかなければなりません。一方で、自社のキードメインは何か、経営理念、中長期の計画といったものはきちんと踏まえておく必要があります。基本的なドメインという芯を通したうえで、事業、あるいはお客様に提供する価値をどう変化させつつ創造していくか、この2つを同時に考えていくことが複眼的思考です。

「JMI生産・開発マネジメントコース」の受講者の皆さんは、1つの事業でのエキスパートですから、それぞれの事業を通じて培ってきたものの見方は蓄積されているわけです。

将来、開発、生産などそれぞれの機能のエキスパートから事業部長になったときには、調達、営業など他の機能からの見方もあわせて意思決定をしなければなりません。他の立場・機能の見方で意思決定をすることが増えるでしょう。ステージが上がり、そのステージに応じて違うものの見方ができるか、それがマネジメントの力量です。

しかしそのような幅広さ、多様さを理解しながらも、自身の考えの芯はどこにあるのか、ぶれない軸は何なのかを考えていくことが重要です。意思決定には自分自身のぶれない軸が必要で、それがない意思決定は物事の整合性がとれません。

老舗企業を思い出すとよくわかりますが、老舗企業というのは、単に古いやり方を続けているのではなく、絶えず新しい考え方、価値を生み出しています。しかしその考え方のベースに家訓とか理念といった継承された軸がある、だから外から見ると伝統を引き継いでいるという一貫性が感じられるのです。

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MI生産・開発マネジメントコースの主任講師である坂爪 裕様（慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 教授）にお話を伺いました。

日本能率協会の斎藤由佳がインタビューいたします。（以下敬称略、所属役職はインタビュー当時）

JMI生産・開発マネジメントコースの特徴とは？

斎藤
ものづくり企業の経営幹部を育成する「JMI生産・開発マネジメントコース」はどのような特徴があるのでしょうか。

坂爪
このコースは、30年以上にわたり、工場長や、事業部門長、役員といったものづくり企業の経営幹部を育成するコースとして行われてきました。30年変わらない特徴は、ものづくりにおける主要な機能である製造、生産技術、設計、開発などさまざまなバックボーンをもった受講者が集っていること、さらに、業種の幅も広く、多様な異業種交流ができることです。

斎藤
その異業種交流は、受講者にとってどのような効果があるのでしょうか。

坂爪
さきほど複眼的思考が大事というお話をしましたが、まさしく複数のものの見方を獲得するための仕掛けになっています。

このコースでは、講師陣がいろいろな理論をベースに講義をしますが、それはある種、既製の眼鏡（フレーム）をサンプルとして示すものです。その眼鏡が自身の問題意識とピタッとあって、すぐに業務に活かせる人もいますが、多くの受講者は、ピッタリ合うということはほとんどありません。自社の課題を解くためには、少しピントがずれているんですね。

そのような中、同じ目的意識をもった受講者がいて、ある特定の理論（既成眼鏡のフレーム）をベースに議論をします。その議論の中で、自分のピントに合った仕様に眼鏡を変えていけばよいのです。

多くの眼鏡がある中で、1つでも自分に合う眼鏡をつくってもらえれば、その人にとって、意思決定の際の1つの芯となり、一生のよりどころになるでしょう。

場合によっては2つ3つ眼鏡をもち帰る人もいるかもしれませんね。

いずれにしても講師の理論（既成の眼鏡）はきっかけにすぎません。この研修での議論を通して眼鏡のフレームを自分仕様にあわせるための刺激をたくさん得てほしいと思います。

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MI生産・開発マネジメントコースの主任講師である坂爪 裕様（慶應義塾大学大学院 経営管理研究科 教授）にお話を伺いました。

日本能率協会の斎藤由佳がインタビューいたします。（以下敬称略、所属役職はインタビュー当時）

原理原則に戻って考える共同テーマ研究とは？

斎藤
コースの中では、研修期間を通してチームごとに各テーマについて探求する「共同テーマ研究」がありますが、是非自分仕様の眼鏡のフレームを持ち帰ってほしいですね。ところで、この共同テーマ研究で受講者が苦労する点はどのようなところでしょうか。

坂爪
約1年の研修期間を通して、1つのテーマについて深堀をしていきますが、ちょうど中間地点で「中間報告会」が行われます。ここでは主にテーマ設定についてかなり辛口にコメントをしていきます。テーマの背景やそのベースにあるチームメンバーの課題などを話してもらいますが、最後の最後まで迷われていることも少なくありません。振り出しに戻ることもあります。

それはある意味いいことで、メンバー間の問題意識、そのテーマを研究する価値などについて、チームメンバー一人ひとりの原理原則に戻ってもらう絶好の機会なのです。

これまで目の前の業務に邁進してきた中で、これだけの時間をとって普段考えないテーマを議論する、むしろ是非、学生時代に戻った感覚で青臭く突き詰めてほしいです。

それが各自の腹落ちにつながり、自分仕様の眼鏡のフレームになっていくのです。

斎藤
今年度はコロナの影響もあり、様々な制約がある中での開催となりました。

坂爪
異業種交流という意味では、幅広さは確かに限定されますが、私はむしろ今年はいい機会であると考えています。異業種交流のポイントは幅広さだけではなく、深い議論が欠かせません。

今年度のチーム編成上、一人ひとりの負荷は大きいと思いますが、選ばれた少数精鋭の受講者同士が、互いを理解し合って議論を深めていってもらいたいと思います。

斎藤
ありがとうございました。

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