受講者の声

製造現場にデジタルが入ってくるとどう変わるのか、インダストリー4.0ではその点に関心を持ちました。

JMI生産・開発マネジメントコースの海外合宿にてファシリテータを務められた
JMAコンサルティングの松田将寿さん（経営コンサルティングカンパニー　経営構造転換センター
センター長 シニア･コンサルタント）から
ドイツ視察について感じたことをお話しいただきました。

日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

ドイツ合宿のプログラム概要はこちら

日本の製造業がこれから取り組むべきことは何か？

中川
今日はJMAコンサルティングの松田さんにインタビューさせていただきます。
まず、松田さんの社内での立場や役割、役職について、お聞かせください。

松田
弊社は現在、センター制をとっており、私は経営構造転換センターのセンター長をしています。
当センター名は英語でいうとトランスフォーメーションとなります。

サプライチェーン・ネットワーク、各プロセス・機能、制度やルールなどを含むマネジメントなど
企業内では多岐に渡るものを整合させ効率的に設計・運用することで事業をうまく推進しています。

しかし、このようなうまく整合されたモデルのまま新しい環境への対応や大きな変化を伴う戦略の
実現を行おうとすると無理が出ることがあります。
その時に、それら環境や戦略にあった企業や事業の新しい整合されたモデル・構造へ作り変える
ことを主な領域としています。

例えば、日本の高度経済成長期時代の運営構造・制度では今の市場に対応できないなど時代に
あっていたモデルが通用しなくなってしまっていたり、M&Aなどにより、シナジーを発揮させようと
してもマネジメント運用の仕方が違うのでうまくいかなかったり、海外に展開しても各拠点で
求められる運用と本国で主導する運用に乖離が出たりなど不整合がうまれやすくなっていると
思われます。

このような事への対応は社内の目だけでは社内の既成概念や思い込み、常識、前例、社内の
人的環境への配慮などに邪魔されて変える必要は認識できてもなかなかうまくできないことが
多いと思われます。

ここを変えるご支援をしています。

中川
イノベーションとはまたちょっと違う意味合いですか。

松田
イノベーションを生み出しやすい運用に変えていくなどもこの領域の1つです。
イノベーションは、事業が変わる・変える必要がでるなどトランスフォーメーションの
きっかけになることもありますが。

中川
そうするとやはり、ドイツのインダストリー4.0にも、構造転換の部分でご興味があったわけですか。

松田
そうです。
日本の製造現場、先進的な会社ではかなり変革が進んだと思いますが、多くの会社ではこの20年間
あまり変わっていないように見えます。

JITが浸透したりと運用そのものは洗練されてきているとは思いますが。
そのような製造現場にデジタルが入ってくるとどう変わるのか、インダストリー4.0ではその点に
関心を持ちました。

製造業の場合、ファブレスという形をとらなければ、生産拠点や生産設備に投下している資金は
非常に大きく、この部分で大きな革新が起こるとなると、企業の対応の仕方や運営の仕方も
変わらざるを得ないと考えます。

だから、大きな関心を持ったのです。

もう1つ特徴的と思えたのは、ドイツの職業に対する考え方と資格制度です。

JMI生産・開発マネジメントコースの海外合宿にてファシリテータを務められた
JMAコンサルティングの松田将寿さん（経営コンサルティングカンパニー　経営構造転換センター
センター長 シニア･コンサルタント）から
ドイツ視察について感じたことをお話しいただきました。

日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

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ドイツ企業の３つの強みとは？

中川
ご興味のあったドイツ視察に1週間同行していただきましたが、そちらの感想をまずお願いします。

松田
一言でいうと百聞は一見にしかずということでしょうか。

日本でもインダストリー4.0はたびたび紹介されており、私自身も8～10年前からドイツの企業に注目していました。EUの中ではドイツの独り勝ち状態が続いていたからです。
ものづくりの点でも、ドイツ製品は高品質というイメージがありましたからね。

それともう1つ私が注目していた理由は、ドイツの有名企業の多くが国内生産にこだわってきた点です。

例えば、メルセデスベンツの車に乗ってみると、窓ガラスにもドイツ製と書いてあります。
「安いところで作ればいい」と考えるのではなく、部品レベルに至るまで国内産業を守り、
ドイツで生産することによる付加価値を考えていると見ていました。

そのような特徴的な点を考慮すると、ドイツ企業の強さはマイスター制度や技術、ブランディングが
強く、その結果ではないかというイメージでした。

そこで、広い意味での生産システムそのものを変えていこうという取組みは従来とは異なるのでは
ないかと疑問を持ち、視察へ参加させて頂きました。

今回の視察ですべてが分かったわけではありませんが、いくつかは見えてきたような感じがします。

中川
具体的にはどのようなところでしょうか。

松田
1番大きいのは、産官学の製造業に対する取り組みの真摯さですね。

これも中央だけでなく、地方でも行政と企業と大学が連携して進めています。
地方にも、産官学で産業を振興し、活性化させ、ものづくりを推進していこうという意思を感じました。

もう1つ特徴的と思えたのは、ドイツの職業に対する考え方と資格制度です。
これは製造業を育成するうえで、非常に有利に働いていました。

具体的には、職業にはそれぞれ国家資格があり、そのための実地研修を3年半の間、大学などに
在籍しながら実施することができるとか、それら国家資格の取得が義務づけられてる等の枠組みで
職業訓練がうまくされていると思いました。

学生の場合、これだと、卒業すると同時に就職しても即戦力となります。
企業側は即戦力採用ができるだけでなく、受け入れ訓練している間は安価な労働力を確保する
ことにもなります。

労働力で見ると、少子高齢化で人口ピラミッドがいびつになった日本とは異なり、現在のシリア難民
受け入れのように、広く門戸を開いて労働力を潤沢に吸収し、労働人口をしっかりおさえることも
できるでしょう。

労働人口的には、ピラミッドもドイツではきちっとした形が維持されていくのではないでしょうか。

最後がブランドです。
メルセデスベンツの工場を視察したとき、親子3世代で働いている方がいましたよね。
そして、メルセデスベンツで働くことに誇りを持っていました。

ブランドの力が雇用を守り、収益を生み、働く意欲を維持し、地域の再雇用も確保することに効果を
上げているように見えました。

それに関連して気づいたことがあります。
ドイツのものづくりの基本的な考え方は、人ありきではないかということです。

改善や改革も、人を外して省人化、省力化に向かうのではなく、働く人のためにどう
貢献できるのか、人の仕事をどうやって付加価値の高いところに移せるのかなど、人の労働の
質を高める方向で考えています。

人間を尊重しているといって良いでしょう。

その結果、工場に対する愛着も生まれています。
ひいてはブランド力を向上させることにも効いているのではないでしょうか。
これらの点が強く印象に残りました。

インダストリー4.0の推進においても、デジタル・ネイティブ世代の人材と一緒に
研究開発したり、テスト運用、実際に使ってみることなどが進められ、一歩先んじた開発が
可能になっているのではないかと思われました。

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デジタルネイティブの可能性とは？

中川
人が大事ということが1番見えてきたわけですね。

松田
私はドイツに行く前は、デジタル化の推進というと「もう自動化で人はいらない」、「すべてロボットで作りましょう」みたいな世界をイメージしていました。
それなのに、現実は人ありきでした。
そこが非常に印象的でしたね。

人をどうやってサポートするのかについて真剣に考えています。
アメリカや日本とは違った路線でこのあとも進化していくのかもしれません。

中川
先ほどの話に出てきた難民受け入れの点を受けて、私が印象に残っている事ですが、フラウンホーファー研究所が大学生の頭脳労働者を若いときから産業界に引き込んでいることです。

・難民受け入れによるブルーカラー流入
・フラウンホーファー研究所によるホワイトカラー流入

これらが同時に進み、両方の人材が産業界に潤沢に流入している、という点はドイツの強みに思います。

松田
ホワイトカラーの高技術の部分で学生および大学卒の活用と、ブルーカラー・技能の部分で国家資格を早期に取得して技能者として訓練をつんでいる若者や流入してきた移民が上手く組み合わさって、労働人口モデルが作られている点は確かに驚異です。

また、製造業だけでなく、われわれの生活はデジタルと切っても切り離せない関係になっています。
デジタルを生かすも殺すも、基本はデジタルと慣れ親しんできた若者たちの発想力を、企業がどこまで活かせるかにかかってくるのではないでしょうか。

インダストリー４．０の推進においても、デジタル・ネイティブ世代の人材と一緒に研究開発したり、テスト運用、実際に使ってみることなどが進められ、一歩先んじた開発が可能になっているのではないかと思われました。

つまり、企業側もITの使い方やITに対するセンシビリティーそのものを若者から吸収しようとしているのではないかということです。

実際、フラウンホーファーはそのことを踏まえ、アーヘン大学の若者たちを学生のままで企業の研究に組み込み、企業サイドも研修生を受け入れて即戦力として活用していましたね。

日本でも大学改革などで大学と企業との共同研究などがずいぶん進んできたとは思いますが、ドイツのような形にまではまだなっていないと思えますので、これも脅威に思いました。

最新号の日経ビジネスに、「デジタル音痴の社長が会社を滅ぼす」という題の記事がありましたが、そういう危惧を感じてしまいます。

中川
私はデジタル・ネイティブという言葉を松田さんから初めて教えてもらいました。

JMAの職員で小さい子供のいる人から聞いたのですが、最近の子供は画面と言えばタッチパネルが当たり前で、テレビの画面も勘違いして指でスクロールしようとするそうです。

松田
はい。デジタル世代では、ネットに親しみ、オンデマンド、フリーなどを当たり前として権威などへのこだわりが薄いなどの特徴があるなどいわれていますね。

実際、デジタルで物事の解決を考える、例えば、アプリを考えるなどわれわれアナログ世代とは情報処理や問題解決などに違いがでてくるのではないかと思っています。

中川
そういう子らが20年後、成人してどんなものを生み出すかは、確かに面白くもあり、怖い気もします。

松田
片方ではあまりブランドにこだわらない世代も出てきているといわれています。それにより、消費に対する考え方が変わると思われます。

ドイツはブランド重視でやっており、日本もそれに倣おうとするところがありますが、消費の動向はどちらへ動くのか、ちょっと注意して見ていかないといけませんね。

変ないい方をすると、ものづくりに燃える（萌える）感じですよ。
非常にファッショナブルな工場で、素晴らしかったです。

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視察で印象に残った企業とは？

中川
今回、ドイツで6社を回りましたが、最も印象に残ったのはどこですか。

松田
すべてが大変、印象深かったです。
でも、話を聞いて衝撃が大きかったのは、フラウンホーファー研究所です。
これを初日の初回に持ってきたJMAの段取りは見事でしたね。

中川
衝撃に残ったのは、やはり先ほどお話いただいた部分ですか。

松田
そうですね。
産業構造をしっかりと組み、推進していることを説明してもらったところです。

あと一般企業ならDMG森精機も、かなり印象に残っています。
自分たちの工作機械のデジタル化だけでなく、工作機械を組んでいく生産工程にもデジタルで管理するツールをどんどん導入し、実践しているからです。

これは恐らく将来の売りにするつもりなのだろうと思います。
デジタルとここまで真面目に取り組んでいるところに驚かされました。

デザインについても注目すべき点がありました。
DMG森精機の社内向け製品で工程管理の設備がありましたが、近未来的なデザインで格好良かった。

日本だったらあんなに格好いいデザインのものを作らないでしょう。
普通のパネルをそこに張って終わりではないですか。

日本の生産現場だと、パイプを組み合わせたところにディスプレイなどをくっつけておしまいにするようなものでも、
デザインにこだわって作っています。
その緻密さが素晴らしいですね。

中川
確かに森精機の製品は恰好いいものが多いですね。
ロボットアニメのコクピットのような…理系男子が憧れるデザインですね。

松田
あそこまでこだわってデザインすることが、製品のデザインに対する感度や働く人の気持ちを押し上げてることにも繋がっているのでしょう。

変ないい方をすると、ものづくりに燃える（萌える）感じですよ。
非常にファッショナブルな工場で、素晴らしかったです。

ドイツの特徴は、中小企業をネットの中に組み込み、それを大企業が使っていくという共存共栄モデルを築くことにありそうです。

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日本の製造業がこれから取り組むべきことは何か？

中川
このドイツ視察を終え、インダストリー4.0はどのような活動だと松田さんはお考えになりましたか。

松田
製造業が今、デジタル化するに当たり、大きく分けて2つの流れがあると思います。

1つはドイツのようなインダストリー4.0です。
もう1つはアメリカがやっているビッグデータを中核においたアプローチ、最近ではサービタゼイションなど言われているものです。

アメリカの方は、作ったあとの製品がお客さんの中でどう使われ、システムとしてどう機能し、どのようなパフォーマンスを発揮するのかを中心に据えて考えているように見えます。

だから、お客さんのところでうまく機能させるには、自分たちがどんなものづくりをし、どうサポートすればいいのかというところに知恵を絞っているのではないかと思います。

要するに、エンドユーザーの使い勝手のところからデジタル化を推進していると、
私は受け止めています。

言葉を換えれば、デジタルを1つのアプリケーション、もしくはデータ解析として使い、どうお客さんの使い方の質を上げるかに注目しているのがアメリカのやり方ではないでしょうか？

これに対し、ドイツは生産インフラの高度化にインダストリー4.0を組み込んで使おうとしていると思えます。

今お話した生産インフラですが、1つの企業内に限定されたクローズドのインフラではなく、ドイツという1つの産業体を作り上げるために全部をつなげ、インフラを整備しようという考えが非常に強く感じられます。

だから、ドイツの特徴は、中小企業をネットの中に組み込み、それを大企業が使っていくという共存共栄モデルを築くことにありそうです。
もっとも、新しい生産インフラとしてデファクトとして規格化、海外へ売っていくという狙いもあるでしょうが。

中川
インダストリー4.0が、日本の製造業に脅威となるとお考えになりますか。

松田
インダストリー4.0が脅威になるというよりも、デジタル情報やインターネットを製造業にどう生かすかという点で脅威になるでしょう。

日本が遅れているかというと、コマツのようにITを活用して先進的な取り組みをしている企業もあります。

しかし、個々の企業としては強いが、産業体として見たらどうなのか、ここが疑問です。
日本はすり合わせ文化があり、その延長線上に系列化が存在しているように見えます。

実際、同じようなシステムと改善マインドで取引先と事業を進めてきているところが多いと思われます。

そういう部分も大切で、残さないといけないところもあると思いますが、デジタルで全部つなげて産官学で取り組むようなダイナミックな動きはまだ弱いように思えます。

日本でも「インダストリアル・バリューチェーン・イニシアチブ」という組織がやっとでき、企業がゆるゆると連携を始めました。
めちゃくちゃスピードが速いのがデジタルの特徴ですが、それに対し、こんな緩やかな取り組みで果たして追いつけるのか、甚だ疑問に思います。

日本企業の脅威になるというよりは、日本にとっての脅威ですね。
ドイツは確実にそうなってきます。

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日本のデジタル化、どこが音頭をとる？

中川
個々の企業は強いけれど、それをつなげる力がドイツと比べると強くないということですね。

松田
個々の企業が強くても、今はどんどんいろいろな情報がつながってくる時代ですから、企業単体で勝負できるところと、できないところが出てきたのではないでしょうか。

単体で勝負できないところは、弱くなってしまうように感じます。

中小企業をうまく使うのだったら、インダストリー4.0のように、ペーパーレスというキーワードで中小企業もネットワーク化し、デジタルで情報をやり取りする取り組みが欠かせないでしょう。

それは日本のどこがメーンになって推進するのか、そこら辺がはっきりしません。
大きい企業に期待したいのですけどね。

中川
ドイツだと、シーメンスやSAPのような企業が出てきて音頭をとっていますが、日本の場合ではそのような旗振り役が出てきにくいので、その辺りの動きが遅いのでしょうか。

松田
ドイツの場合、官と学がしっかり組み合って企業との糊の役割を果たしています。
日本だとその役目をどこが果たせばいいのか、どこかの工業会ではないでしょうし、経団連もちょっと違うのでしょうね。

本来なら日本能率協会がグループとして総力を挙げて支援するのが筋かなとも思います。

もっとも、今のままで行くなら、大企業が自社の系列でワンスタンダードでデジタル化を推進するのは可能でしょうから、業種別にはうまくいくところも出てくると期待したいです。

ドイツの取り組みを見ていると、インダストリー4.0の中に、ホワイトカラーやブルーカラーの人たちを潤沢に吸収する仕掛けもしています。

日本は、安い労働力を求めて海外へ出ていくことを安易にやってしまいました。
国内に産業を残すという強い意思や姿勢が、ドイツに比べると弱いように見受けられます。

日本企業の脅威になるというよりは、日本にとっての脅威ですね。
ドイツは確実にそうなってきます。

アメリカは移民の国ですから、放っておいても人口ピラミッドが安定しています。
メキシコ辺りからもどんどん人が入ってきます。
他のいろんな国からも移民がやってきます。

ああいう多民族で多宗教の国は、新しいことへの取り組みが非常に斬新になると思いますから、アメリカで成功すると、世界でも通用しやすくなるでしょう。

いろんな人種が実際に使ってみて良いとなったものだけが、成功するからです。

そう考えたら、日本の産業育成の仕組み自体に根本的なハンディがあるような気もしてきます。

アメリカはパックス・アメリカーナみたいな考え方で、アメリカ発で文化を広めていこうというようなものが根底にあるようにも見えますので、そのような動きはなかなか止まらないのではないでしょうか。

ドイツは国内を大切にし、人を大切にしてものづくりを守ろうとしています。

それに対し、言い過ぎかもしれませんが、日本は自分（自社）だけが儲かればいいという感覚で、どんどん外へ出て行って国内を空洞化してきているようにも見えます。
こういうことを考えたら、音頭をとるところがどうもなさそうに思えてきます。

ドイツのフラウンホーファーのように、アメリカの新しい製造、
ものづくり技術の中核となる研究所はどこなのでしょうか。

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アメリカで視察してみたい企業とは？

中川
今、アメリカの話が出てきましたが、2016年度のJMI海外視察先の候補として、アメリカが挙がっています。

松田
いいですね、本当に行きたいです。
ぜひ、勉強しておきたいと思います。

中川
今、アメリカへ行くとしたら、どんな企業が良いでしょうか。

松田
もういっぱいありますが、絶対に行きたいのは、やはりグーグルですね。
グーグルは自動運転車など製造業に乗り出す考えを持っているといわれているので、ここは外せません。

それからできればアマゾンも。
アマゾンも何を考えているのか分かりにくいところがありますが、宇宙事業にも手を出していますし。

それとゼネラル・エレクトリックですね。
あそこは金融を切り離して製造業に回帰しました。
インダストリー4.0ではないですが、アメリカ版のインターネットを使ったものづくりを見てみたいと思います。

航空宇宙系の産業はこれからも伸びていくはずです。
ボーイングやスペースX、こういうところはぜひ、見てみたいですね。

インターネット時代となり、アマゾンなんかが出てくる中、流通業界のチャンピオンだったウォルマートが、どう考えているのかにも興味があります。

ドイツのフラウンホーファーのように、アメリカの新しい製造、ものづくり技術の中核となる研究所はどこなのでしょうか。
今も変わらずパロアルト研究所なのなら、行くべきでしょう。
スティーブ・ジョブズも参考にしたところですからね。

アップルは行きたいのですが、行ったところで多分、あまり見せてくれないと思います。
意味ないですね（笑）。

中川
行きたいですね。

松田
ここら辺は必ず行くべきでしょう。

日本でも何だかんだといっても、部品集約産業の頂点に立つのは自動車です。
最近、提携の解消とかありますが、テスラモータースなんかもいいのではないですか。
オールドモデルっぽいのですが、ハーレーなども。
ここらは本当に行ってみたいと考えています。

他にもちゃんと研究すれば、もっと良い企業があるのかもしれませんが、表立ったところだと、その辺になるのではないでしょうか。

きっとすごく面白い話が聞けるはずですよ。

中川
ありがとうございます。
参考にさせていただきます。

逆もしかりで、企画系の人が「製造だから関係ない」というのではなく、
ものづくりを理解したうえで、企画、戦略、事業を考えてほしいと思います。

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今後、研修に参加してほしい人材とは？

中川
今回は24人の受講者とともに、一週間視察していただきました。
受講生との話の中で印象に残った点はありましたか。

松田
参加したみなさんが非常に勉強熱心で優秀な方々だと思いました。
視察に当たり、いくつか注意点を申し上げましたが、その必要がなかったくらいに真摯で、ドイツの企業から学ぶべきところを学んでいこうとする姿勢をすごく感じました。

学ぶ姿勢がきちんとできていたのが大きいですね。
工場や拠点に出かけてその場で何かを見つけようとしても、多分何も見つけられないでしょう。

視察する前、自分なりに企業のあり方やものづくりのあり方をイメージしておいて初めて、学ぶべきものが出てくるのではないかと思います。

今回の参加者には、自分なりの会社観、事業観、ものづくり観、工場観を持った方がそろっていたのでしょう。

中川
今回は、ドイツ視察前にも準備期間を設け、事前質問等も考えていただいてから視察へ向かいました。

松田
最初は日本人らしくモジモジするのではないかと思い、私が先陣を切って質問させていただいていました。
でも、その心配は無用で、みなさんが熱心に質問を浴びせ、あちらが困っていたほどです。

遠慮は日本人の美徳かもしれませんが、いい意味でそういう人はいませんでした。
こういう方々が会社の中核になり、事業を引っ張っていただいたら、日本企業もこれから期待を持てると思いました。

見学のとき、日本語通訳コースと英語ダイレクトコースに分かれていましたが、意外と英語ダイレクトコースの人数が多かったです。

（※事務局注：工場見学では2チームに分かれ、1チームは英語で解説してもらい、1チームはドイツ語での解説を日本語に通訳しながら進めました）

日本企業のグローバル化にかける本気度が、人材を通じて確認できた気がしました。

これは非常に安心できたポイントです。
私なんて大した英語もできないのに、みなさんは英語できちっと質問していました。
非常に頼もしかったです。

中川
受講生のアンケートでも「英語チームはちょっと厳しかったけど、自分の実力向上のために頑張った」と書かれている方がいました。

松田
非常に心強い意識付けだと思います。

中川
最後の質問になりますが、JMIの研修に今回1週間同行していただきました。
このプログラムをどのような方に勧めたいですか。

松田
これにはぜひ、申し上げたいことがあります。

今、参加している方々は、多くがものづくりに従事されています。

そういう方々にも引き続き参加していただきたいのですが、やはりまだ少ないと感じたのが、経営企画や経営戦略など事業を考える側の人たちです。

製造業はやはり、戦略を考えるうえで、ものづくりに対する理解があることが前提になってきます。
今後はぜひ、企画系の方にも多数参加してほしいと考えています。

ある重工業などは技術、営業、製造の3つで社長を回しているということでした。
こういう形のようにバランスよくしていくことが製造業では必要ではないでしょうか？

それと同様に、この視察研修にもバリバリの技術屋、営業や企画が分かる文系の方、現場を知っている人をそろえ、講師の方から話を聞くといいと思います。

お互いに同じものを見て、それぞれの立場から議論してみても切磋琢磨になります。
そんな場がもっとできたら、このコースはさらに良くなると思いますよ。

中川
最近は生産技術系の方が参加する割合が増えつつあります。

松田
それはそれで良いことだとは思います。
やはり技術の日本なのだから、技術系の方にマーケティングとか他の部門を見てもらうのもいいことです。

逆もしかりで、企画系の人が「製造だから関係ない」というのではなく、ものづくりを理解したうえで、企画、戦略、事業を考えてほしいと思います。

中川
非常に参考になるお話をしていただけました。
どうもありがとうございました。