受講者の声

特に従来の作り方を進化させるという点で、新しい手法に重きを置きます。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
訪問しました。
日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

生産技術研究所のミッションとは？

中川
本日はよろしくお願いいたします。
まず、大森様の現在の立場と、役割、役職について、お聞かせください。

大森
私は入社以来、生産技術本部の生産技術研究所というところにおりまして、現在は統括をやっております。
生産技術研究所というのは、生産に携わる研究開発を担当しているところです。

全社ではカメラや複写機などの事業がありまして、全事業と連携してその中の生産技術の差別化、特に技術的な面で他社との差別化を図るための研究をしています。

コストを下げて、品質を向上するために今までにない新しい生産技術を開発して、それを全事業に展開する部署です。

ですから、事業部は事業部でその事業の製品に特化した開発をしますが、その中の生産技術を我々が受け持つようなイメージです。

中川
生産技術という視点から価値を作り出していく部署ということでしょうか。

大森
そうですね。
事業部は製品としてのスペックに対し研究開発を行いますが、我々はスペックが同じでも作り方を変えて安く作るとか、品質よく作る方法を研究し、ものづくりでQCDを向上させています。

特に従来の作り方を進化させるという点で、新しい手法に重きを置きます。
新しい生産方法で品質とコストを向上させるというところを担当しているのです。

中川
生産技術のイノベーションを起こす部署ですか。

大森
はい。
それがメインですが、それだけではなく、新しい技術を現場に導入して立ち上げるという、現場に一番近いところまでを担当しております。
現場に導入した技術を導入後も工場と一緒に継続して進化させるところも、ミッションに入っております。

中川
エンジニアの中でも、より現場に近いところで働かれているのですね。

大森
ええ。
生産技術に関しては外部とアライアンスを組んで世の中の先端加工技術もやりますし、それを現場である工場の量産加工技術まで落とし込み、最下流の工程までもやっています。

中川
ややアカデミックな部分から、現場の本当に実務的な部分まで幅広くやられているのですね。

特に全体を見る視野を広げ、価値づくりや、人材をどう育て活用するかが重要になります。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
訪問しました。
日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

幹部に求められる２つの視点とは？

中川
貴社からは、非常に長くMI生産開発マネジメントコースにご派遣をいただいておりますが、貴社の中での MIコースの位置付けと、役割、求めていらっしゃることについて、ぜひお聞かせください。

大森
このMI生産開発マネジメントコースの多くは我々の部署である生産技術研究所から派遣しています。
タイミングとしては幹部候補になる頃ですね。

課長クラスであれば限られた範囲内で個別のテーマに関してマネジメントしていますが、幹部として計画やマネジメントをすることになりますと、人も含めたセンター全体を見て、より広くマネジメントする必要があります。視野を広げ、経営的な視点も必要になってきます。
その土台固めという意味で派遣しています。
今年の派遣者も昨年の派遣者もそうでした。

中川
そうですね。
受講している途中で幹部に昇格なさいましたよね。

大森
私は受講した次の年に幹部になりました。
このように、幹部候補になる直前ぐらいのタイミングで受けてもらいます。

やはり経営的な視点や視野を広げてもらうことが1番大きな目的というか、位置付けですね。

中川
幹部候補になるにあたり、今まで意識しなかったところを意識する必要が出てくるので、その土台固めとしてご利用いただいているということですね。

大森
そうですね。
特に全体を見る視野を広げ、価値づくりや、人材をどう育て活用するかが重要になります。
それぞれの階層で全社の方針に則って業務を遂行していますが、幹部ともなれば、より広い視野で全社の方針にマッチした形のテーマを管理してもらいます。

中川
幹部になる直前の方をご派遣なさるということなのですが、MI生産コースに派遣するに当たっての選抜方法などのプロセスを教えてください。

大森
系統だったプロセスというよりも、私（所長）が「この人は受けてもいいかな」と判断した時が派遣のタイミングとなります。
幹部になる人全員にキャリアアップの一環として受けさせてもよいのですが、そうもいかないので、適性とタイミングを見て私が決めます。

中川
選抜に当たって必要なスキルなどは、ないのでしょうか？

大森
スキルというよりは、適性と年齢は意識します。
あまり年齢がいってしまうと難しくなります。

なるべく若い人の方がよいと思います。
私の同期の受講者の中には30代の人もいたと思います。

社内にも同じように会社独自の経営選抜研修がありまして、その中に幹部候補になる人が受けるコースがあります。
JMAさんのJMIコースもこの社内コースに匹敵するような扱いです。

中川
JMIコースも社内研修と同様に特別な位置づけに置いていただけているわけですね。

大森
そうですね。

やはり「人」。人が大事だということです。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
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どのようにして変化する環境に対応していくのか？

中川
JMIのご参加者の方に、6月にスタートして2月に終了するまでの 9カ月間の間にどのようなことを学んでほしいか、どのような心構えで受講してほしいか、などがあれば、ぜひお聞かせください。

大森
私はずっと同じ部署にいますので他の部署のことはわかりませんが、社内研修の中には異業種交流研修というのがあります。

しかし、それは2社か多くて3社間の交流研修で、期間は2日から長くても6日間です。
ですから、それほど深くは交流できないのですね。

その点、このMIコースは長い期間でやるのでより深く交流ができます。
特に共同テーマ研究では使っている言葉の定義自体が違ったりして、最初の3、4カ月はそれを理解するのに時間がかかります。

それは、イコール視野が広がる大きなチャンスとも言えると思います。

「外（他社）ではこんな考えでやっている人もいるのだなあ」ということが理解できる。
そこが1番大きいと思います。

やはり、他社の方と交流する、自分と異なったものに触れるというところが重要で、それを理解し、参考にして、自社に役立つところを持ち帰ってもらいたいです。

他の企業の風土や考え方、それは個人のものもありますし、企業のものもあります。
それに触れてフィードバックしてほしいですね。

講義は講義で経営的な視点とか戦略とか、それはそれで重要ですが、私の感覚としては自分と違った視点と触れ合って刺激を受けるのが1番大きいと思っています。

中川
違った視点に触れて刺激を受けることで、いろいろな見方があることを学んでいただくことが、幹部になられた際のいろいろなマネジメントに続いていくと思います。
大森様も1年後に幹部になられたということですが、MIコースでいろいろな刺激を受けたことが生かされたということはありますか？

大森
多分、潜在的に心の中にはあったと思います。
最終報告のときに言った覚えがあるのですが、やはり「人」。
人が大事だということです。

講義の中でも人材育成の話が確かあったと思います。
何があっても最後は人が大切だということが印象に残っています。

人材育成に関する講義の話ですが、業績が非常に良い会社の話があり、そうした絶好調な会社でも一番の課題は人材育成だと、確かそう言っていたと記憶しています。

経営課題の中でも人材育成はベスト5に入っているので、人が大切だということは誰も異論はないと思います。
海外合宿で工場に行った際にもそのような話があったと記憶しています。

会社が潰れるような場合は、大抵の原因が変化に適応できないことです。
それは会社もそうですけれど、部署、事業所のような細かい単位も含めて周りの環境に順応しないと、
変化の激しい時代にあっては必ず取り残されてしまいます。

変化に敏感になって、それに適応した形にやり方を変えていく。
大切なことですが、それができるのはやはり「人」です。

研修を終えての変化は視点が大きく変わったことですね。
世の中があって、キヤノンがあって、さらにセンターがあって部があります。
それぞれの階層で変化があるので、ちゃんと敏感にアンテナを張って何かあればすぐにフィードバックをする、動くということが大切だと思うようになりました。

経営者としての軸は何回も場数を踏んで身についていくのかなと私は思っています。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
訪問しました。
日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

いかにして幹部としての判断軸を養うべきか？

中川
大森様がMIコースを受けられたのは9年前ですが、今、振り返ってみて、こういう心構えでMIコースを受けてよかったというようなことはございますか？

大森
確か受講の最初の日だと思うのですが、どういうふうなことを学びたいかという話があって、その時に大切なことは気づきだと言った記憶があります。
周りの他の人に触れて気づかないと、自分自身が変われません。
ですから、気づいたことは毎月メモにまとめていました。

そのメモをさっき見て思い出しました。
毎月、講義と人に触れた時、どのように感じて、何を考えていたのかを。

中川
お手元にあるのがそのメモですか？

大森
そうです。
やはりこれを見ていると1年が丸々集約されています。
講義を単元別にまとめたテキストがありますよね。
これはそれに匹敵すると思うのです。
講義にも出てきましたが、人に触れたりしたところが自分なりに書かれています。

中川
では、その中には、同期の方とのディスカッションでの気づきなどが入っているのですね。ものすごい量に見えますが、A4で何枚ぐらいあるのですか？

大森
20枚ぐらいあります。

中川
すごい、すごいですね。

大森
MIコースの分だけじゃないのですよ。
本などを読んで気づいたことも、書き留めていました。
それを読み返してその時にこんなこと感じていたんだなと、思い出しますね。

中川
それを読み返して、一番心に残っている気づきというのは何ですか？

大森
それは、先程も申しましたが、人と変化への対応です。
1年間MIコースをやって最後に発表したときも、確かそういった話しをしたと思います。

それとは別に、今、1つ思ったのは、やはり判断基準ですね。
経営者として何か判断しなければいけない時がありますよね。そのときの判断基準を醸成する場としてもいいのかなって思います。

経営者としての軸は何回も場数を踏んで身についていくのかなと私は思っています。それの予行演習としてではありませんが、いろいろな人と接して視野を広げ、何度も判断の場数を踏んで、そういうことが身についていくと私は思っています。

当たり前の判断は誰にでもできます。しかし、経営者として難しい判断をする時に役に立つのではないかと思います。

できればこのコースを受ける人には将来活躍してほしいというのもありますから、経営目線での判断基準を養うような心構えで受けてほしいですね。

前任がやっていた路線もあるでしょうけれど、それに自分なりの味を加えたマネジメントをできるようになってほしいというのが大きいですね。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
訪問しました。
日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

自身の強みを生かしたマネジメントとは？

中川
将来的に、ご自身が経営者になるとしたときに、難局が来ることを想定していろいろと考えるということですね。

大森
それぞれの階層で権限に応じた、判断をしないといけない場面はあると思います。その時に、何かの基本的な判断基準があると決めやすいと思うのです。

判断する時に、基本的な基準というのは私自身も少しずつは醸成してきています。
MIのプログラム中にあったと思うのですが、海外の工場を建てる時にどういう判断をしますかという演習をしたのですが、それも参考になりました。

中川
ありがとうございます。

今回MIコースを受講なさっている方を含めまして、2月に終了した後に受講者の方々が今後どのようになってほしいか、社内でどういう活躍をして欲しいか、どういうポジションになってほしいか、などといったところをお聞かせください。

大森
やはり、研修での気づきを具体化して自分の部署に戻って発揮してほしいです。
今までの自分とは違うぞという、そんな何か新しい風のようなものを持って帰ってきてもらいたいです。

研修での気づきからでもよいですが、
できれば自分の判断基準がある程度固まって、「こういう考えのもとに新しい自分はやっているのだ」というところを見せてもらいたいですね。
当然、トップから降りてくる方針もあるのでそれにはしっかり対応し、かつ自分なりの考えを持った組織の運営をしてほしいと思います。

前任がやっていた路線もあるでしょうけれど、それに自分なりの味を加えたマネジメントをできるようになってほしいというのが大きいですね。

中川
ご自身の強みを生かしたマネジメントですね。
ちなみにキヤノン様は、修了生の方が戻って来た後に報告会のようなものをやられているのですか？

大森
ええ、やります。
生産技術研究所の管理職メンバーでやっています。大規模なものではないですよ。

それで、別によかったとか悪かったとか点数を付けるのではなく、どういう気づきがあったなどという内容を共有する目的でやっています。
 

プレゼン自体に何かその人が現れているような印象が深かったです。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
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人を惹きつける経営者の素養とは？

中川
大森様がJMIを受講されたときの思い出について少しお聞かせ願いたいと思います。

大森
1番覚えているのが、適性試験の講師の方ですね。
あの方は、人の分析をされているのですよね。話し方も含めてバイタリティーがあって、何かすごく強烈で覚えているのですよ。

それと、ベンチャーをやっている方の話で、やはり人と人とのネットワークが重要で、それで苦労も難局も乗り切っていくという話がありました。
最初の頃だったかな。その人もすごいバイタリティーでしたね。
ベンチャーというのは、バイタリティーがあって、こういう人じゃないとできないのだと思いましたよ。

中川
大森様の中ではバイタリティーのある方のお話が心に残っていますね。

大森
そうなのですよ。
やはり話すときのインパクトというか説得力というか、プレゼン自体に何かその人が現れているような印象が深かったです。
講師の方には相対的に個性的な方が多いのですかね。

中川
プレゼンする方も自分に自信があるからこそ、そういったものが表に出てくるのかもしれませんね。
同期の方の中で、バイタリティーのある方はいらっしゃいましたか。

大森
結構みんな、ありましたよ。
バイタリティーというか、向上心といいますかね。

今でも多分そうなんじゃないですか。普通はあまり質問とかはしないのに、みんな積極的にしますよね。
共同テーマ研究でもそうで、最後になってくると毎週のように集まって議論していました。
それは今でもそうなのですよね？

中川
そうですね。
みなさん、大分、時間外のところでお集まりいただいています。

大森
そうですよね。
去年の参加者は家でメンバーと連絡を取りながら共同テーマ研究を進めていたと言っていましたよ。
インターネット上でテレビ会議をやっていたと聞いています。
ですから、みんな、すごいなあと思って。

私のときもみんなの向上心はすごいなあと思っていました。
私は関東だからいいですけれど、自分の会社での仕事も大変なのに九州や関西から来ている人もいましたからね。

どういう判断でやるのか、その人独自の考え方ができなければいけないと思います。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
訪問しました。
日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

経営者としての判断軸を養うために必要な要素とは？

中川
話は変わりますが、貴社からは20年近く、毎年継続して当コースにご派遣していただいております。
JMIを継続して選んでいただいている理由を、ぜひお聞きしたいのですが。

大森
受講した人がみんな、いいって言うのですよ。（笑）

この研修は大変だと、先ほど言いましたよね。
社内にも異業種交流研修というのはあるのですが、これだけ長期にわたって、もうお腹いっぱいになるほどやらせてもらえるというのは、このコースだけですからね。

それにMOTとかMBAでやるようなところを、さわり的にもやってくれるじゃないですか。
一般的な経営者視点をつけるための知識とか、さっき言ったように違ったものに触れる、人的ネットワークができる。

それがいいと私は思います。

中川
去年受講した方は、どのようなこと言っておられましたか。

大森
彼もよかったと言っていましたよ。
でも、少し違うことも言っていましたね。

彼は、共同テーマ研究をしっかりとしたいので、もう少しインフラ、ネットワーク部分を整備してほしいと。

彼は共同テーマ研究をするにあたって、クラウド上のファイル保存システムやネット会議のシステムなどを自分たちで探してセッティングしていましたが、共同研究をもう少し効率よくするために、何か段取りのお膳立てみたいなところをJMAさんにしてほしいというようなことを言っていました。

中川
受講者の皆様の熱心さについていけるよう、我々も改善していきたいと思います。
貴重なご意見ありがとうございます。

インフラの部分をあげていただきましたが、その他に我々の研修を、より高いレベル、貴社にとって200点、300点にするため、我々に足りないところがあればぜひ教えていただけますでしょうか。

大森
先ほどのものは作業レベル的なことなのですけれど、内容的なことを言えば、判断基準の醸成に参考になるようなことが、もう少し講義の中に含まれていってもいいかなというふうに思いますね。

考え方が単発的な気づきではなく、経営的な視点の判断基準を養うところに視点を置いた講義があってもいいと思います。
多分、今までも講義の中でそれは取り扱われているとは思うのですが、そこにスポットを置いた講演なりがあるといいですね。

というのは、結果としては全ては人であるという話なのですが、人といってもいろいろあります。
どういう判断でやるのか、その人独自の考え方ができなければいけないと思います。

そういうところをやらせてもらえる演習ですとか、あるいは経験を積んだトップの人にそういう視点で話をしてもらうとか、そういったことがあるといいと思うのです。

中川
いったん会社が危機になったときに、それを乗り切り、その判断をした方に来ていただいて、なぜ、そういう判断をしたかを話していただくのですね。

大森
そうそう。

中川
ありがとうございます。
作業レベルのお話も含め、今後の課題にさせていただきます。

大森
とは言いましたが、今のMIコースでもそれの参考になっていると思います。

どういう判断でやるのか、その人独自の考え方ができなければいけないと思います。

JMI生産・開発マネジメントコースの派遣責任者である
キヤノンの大森正樹さん（生産技術本部　生産技術研究所所長、2006年度当コース修了生）を
訪問しました。
日本能率協会の中川雅志がインタビューいたします。（以下敬称略、役職当時）

日本の製造業がこれから取り組むべきことは何か？

中川
最後になりますが、JMIの受講者の方や、今後、派遣を検討されている企業の方へのメッセージがあれば、ぜひお願いいたします。

大森
派遣を検討されている企業はうちの競合企業なので、うかつに話せませんね（笑）。

中川
(笑）
それでは、日本の製造業全体に向けて、一言お願いします。

大森
日本の製造業全体としては、やはり広い視野で取り組むことが必要ということですね。
自分たちのことだけではなく、日本を何とかするのだという気概でやってほしいです。
日本をどうしたいのだというところに視点を置いてほしいです。

判断基準ということに戻るのですが、グローバルというのは空間的なことだけであはりません。時間的にも空間的にも広い前提条件の中で話をして、日本は何をするかという気概、大きな視点で物事を考えてほしい。

それは研修の時もそうです。
中には会社での役割に戻ることを想定して、そういうような視点で考える人もいる。でも、研修なのだからもう少し広い視野で考えてもらう場にしてほしいと思います。

中川
それを考えるタイミングとして適切なのが、キヤノンさんで言えば幹部になられるときということですか。

大森
そうですね。
その時だけはもっと広い、わかりやすく言えば社長とかの経営者の視点で何か考える。
そうあってほしいなあと思います。

中川
本日はありがとうございました。